大轉(zhuǎn)型時代，快和慢哪個更重要？以溫氏為例解讀（全文收藏版）

 

　　我認(rèn)為這是2016年開年以來，我最深度的思考。“謀易咨詢”的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)也因此而做出新的布局，我們希望始終走在趨勢的前面，享用能夠把握趨勢帶來的紅利。

 

　　一、企業(yè)透支的原因？

 

　　我上一篇文章講的是關(guān)于透支的問題。分析了很多，但唯獨(dú)沒講為什么很多企業(yè)會去透支？這里補(bǔ)充一下，透支的原因大致有三：　 

 

　　1、面子的問題

 

　　事實(shí)上，對于中國的大多數(shù)企業(yè)來說，不存在“調(diào)整”這個詞，尤其是主動調(diào)整。什么叫調(diào)整？重新調(diào)配整頓,使適應(yīng)新的情況和要求。很多企業(yè)下達(dá)任務(wù)的時候是年年加碼，很少有企業(yè)老板主動提出來轉(zhuǎn)結(jié)構(gòu)，降指標(biāo)，這符合事物的規(guī)律嗎？當(dāng)然不，月有陰晴圓缺，人有高潮低谷，企業(yè)也一樣，高速發(fā)展了一段，就要重新審視一下，是不是環(huán)境發(fā)生了變化？競爭發(fā)生了變化？是不是到了該修正的時候了？要知道，汽車還需要定期保養(yǎng)呢，定期保養(yǎng)是為了讓汽車始終保持一個最佳的狀態(tài)�！� 

 

　　中國的企業(yè)，老板不愿意主動調(diào)整，即使是遇到了更大的壓力，也是愿意通過給下面加壓，找人培訓(xùn)打雞血。尤其是前幾年走的順風(fēng)順?biāo)�的企業(yè)，很難想象它們愿意主動把增速降下來，甚至是寧愿負(fù)增長，也要為未來做好準(zhǔn)備。就像中國的經(jīng)濟(jì)一樣，高速發(fā)展了30多年，現(xiàn)在GDP增長低于8%了，很多人就唱衰中國經(jīng)濟(jì)，而不是去思考那種經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式是不是該調(diào)整了。　 

 

　　8%是個什么概念？幾乎是世界上最快的增速了，沒有這種只能上不能下的思維，中國在2008年全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的時候可能會采取調(diào)結(jié)構(gòu)，而不是強(qiáng)刺激的策略。因?yàn)閺?qiáng)刺激，現(xiàn)在還是得調(diào)結(jié)構(gòu)，但時過八年后再調(diào)結(jié)構(gòu)是不是有點(diǎn)被動了？2008年主要是靠投資拉動，當(dāng)年的投資現(xiàn)在要去產(chǎn)能，這才幾年？重復(fù)和浪費(fèi)，是因?yàn)樘�看重GDP的數(shù)字。在質(zhì)量和數(shù)量兩者中選擇了數(shù)量。

 

　　面子最大的害處，就是為了面子錯失了最佳的轉(zhuǎn)型機(jī)會，繼續(xù)透支，如同吃壯陽藥一樣。　　 

 

　　2、考核的問題

 

　　你對什么負(fù)責(zé)，什么就屬于你！老板要對誰（什么）負(fù)責(zé)？經(jīng)理人又會對什么負(fù)責(zé)？老板可能有時候不知道或者根本不愿意對誰負(fù)責(zé)，而職業(yè)經(jīng)理人卻一定知道對什么負(fù)責(zé)，那就是考核！　　 

 

　　有這樣一個真實(shí)的案例：一家集團(tuán)性企業(yè)的子公司總經(jīng)理，連續(xù)在一家企業(yè)工作多年，年年增長，經(jīng)營穩(wěn)健，而且還留有后勁。因?yàn)樗�知道，現(xiàn)在不能透支，否則的話明年難度會大很多，會有報(bào)應(yīng)�，F(xiàn)在他得到一個消息：總部準(zhǔn)備把他調(diào)任到其它公司做總經(jīng)理。而根據(jù)公司的考核政策，他的收入來自于銷量和利潤兩個主要指標(biāo)，尤其是超出利潤指標(biāo)的那一部分利潤，超出部分的提取比例很高，是非線性的。大家說，現(xiàn)在這位總經(jīng)理會如何做？

 

　　 

 

　　如果留下潛力，新任總經(jīng)理可能會做得比前任還好，那么證明不是前任經(jīng)營的好，是市場好，是公司基礎(chǔ)好，而且，留下的這個潛力對前任又有什么好處？如果透支，新任總經(jīng)理一定經(jīng)營的難度大大增加，很可能還不如前任，這恰恰說明了，前任不是個普通人，做了一般人做不出來的業(yè)績。這種考核機(jī)制，決定了職業(yè)經(jīng)理人大多數(shù)都會在某種環(huán)境下透支�！　� 

 

　　3、不得已的問題

 

　　當(dāng)然，也有些企業(yè)是不得已，因?yàn)椴煌钢Ь突畈幌聛怼２贿^，我還是認(rèn)為，在透支之前要想清楚，今天透支的部分，將來要多大的代價(jià)才能換回來？今天的透支值不值？如果今天的透支是不可逆的，是無法彌補(bǔ)的，得不償失，還是要下決心，長痛不如短痛。　　 

 

　　二、溫氏為何沒有迫切的轉(zhuǎn)型需求？

 

　　最近，我發(fā)現(xiàn)了一個過去被忽視的現(xiàn)象�，F(xiàn)在，在整個行業(yè)都在大談轉(zhuǎn)型的時候，我們這個行業(yè)里市值最大、賺錢最多、信譽(yù)最好的企業(yè)-溫氏，卻好像并沒有迫切轉(zhuǎn)型的需求。為什么？作為一個龐然大物，應(yīng)該和其它的大象一樣，同樣面臨外界的變化，為什么溫氏沒有？為什么它可以看超脫于變化和競爭之外？　　 

 

　　1、快公司和慢公司

 

　　對企業(yè)可以有很多的分類方式，分類是為了找他們共同的屬性，便于我們分析和研究，是一種效率途徑。我把公司分成兩類：快公司和慢公司。我們這個行業(yè)有很多企業(yè)是快公司�？煲卜謨煞N，一種是一直（或階段性）很快，但后來沒后勁了，銷量下跌的時候是斷崖式的。做酒的秦池就是一家快公司，做保健品的三株也是快公司，來得快，衰敗的也快，他們適合玩短跑。還有一種是相對的快，不透支，但也不松懈，一邊是“不用揚(yáng)鞭自奮蹄”，一邊又未雨綢繆，布局下一個增長點(diǎn)，算是埋下伏兵�！　� 

 

　　中國的慢公司不多，但一旦成功，就令人刮目相看。華為是這樣的公司，溫氏也是這樣的公司。別人上市，它不上市，不著急；別人號稱最大市值，它也不著急，不去比第一，不喊世界最大，甚至它的目標(biāo)是什么外界都不知道。但2015年溫氏上市的時候，2000億左右的市值，一下子把曾經(jīng)的市值第一甩出幾個等級，恐怕一輩子也沒有機(jī)會趕上了。2016年上半年，溫氏實(shí)現(xiàn)利潤約78億，又一次讓同行驚呆了，于是乎，養(yǎng)豬！又成為許多企業(yè)新的選擇。

 

　　一家慢公司，就這樣成為許多快公司的榜樣。　　 

 

　　2、盯趨勢還是盯增長？

 

　　溫氏一直有點(diǎn)像個異類，不喜歡宣傳，也不喜歡制造概念，對外交流也有限，但大家關(guān)注他、敬仰他、甚至覺得很難學(xué)習(xí)和模仿。這個企業(yè)有幾個特點(diǎn)：務(wù)實(shí)、改進(jìn)、執(zhí)著、分享。給別人是老實(shí)人的感覺，不是那么的精明，卻成為行業(yè)迄今為止最大的贏家�！　� 

 

　　今天，很多曾經(jīng)優(yōu)秀的企業(yè)都面臨著轉(zhuǎn)型的壓力，為什么溫氏就沒有呢？因?yàn)樗�一直盯著趨勢而不是絕對增長。圍繞著趨勢，商業(yè)模式選擇對了，這是道。道對了，下面就是術(shù)，圍繞著術(shù)的每一點(diǎn)改進(jìn)都會離成功更近，溫氏就這么一步步地走過來了。　　 

 

　　中國的豬業(yè)市場很大，約占了世界的一半，市場之大，所有人都可以看到。中國的平均養(yǎng)豬效率不高，和世界發(fā)達(dá)國家相比差距非常大，這個差距就是努力的方向，很多人也看到了。因?yàn)橹袊�市場足夠大，機(jī)會足夠多，大家眼里看到的更多是機(jī)會，都去抓機(jī)會去了。有很多的企業(yè)養(yǎng)豬起步并不比溫氏晚，很多企業(yè)的實(shí)力也比那時候的溫氏還要雄厚，但都不如溫氏專注。溫氏的成功，詮釋了專注的力量！溫氏的慢是一種厚積薄發(fā)的慢，是一種力量的積蓄。這是做加法，一旦環(huán)境適當(dāng)?shù)臅r候，可能會迅速切換到乘法模式。　 

 

　　在過去的10年中，溫氏的飼料廠是服務(wù)自己的養(yǎng)殖，它沒有去抓市場料的機(jī)會。過去的10年，飼料企業(yè)在抓機(jī)會，在搞營銷，但行業(yè)的趨勢是營銷變得越來越不重要。溫氏是盯著趨勢，一直圍繞趨勢在提升；我們在圍繞機(jī)會，而忽略了變化，直到我們發(fā)現(xiàn)，我們離趨勢越來越遠(yuǎn)，需要掉過頭來去找高速公路。甚至，車開到了荒郊野地，發(fā)現(xiàn)周邊已經(jīng)沒有了路�！　� 

 

　　溫氏有初心，并且沒有忘記。而我們的初心是什么？是否被路上眼花繚亂的風(fēng)景惹得經(jīng)常變化？有人經(jīng)常說：這世界唯一不變的就是變，為自己每天的變找依據(jù)和借口，而忘記了世界上所有的道理都需要辯證地去看？

 

 

　　三、快和慢的辯證

 

　　1、我們總是忽略了每天的變化

 

　　快和慢都沒有錯，如何選擇，要看企業(yè)的戰(zhàn)略和追求，當(dāng)然也要看機(jī)會。也就是說：快和慢是一種選擇，是一種基于各種因素的選擇。但戰(zhàn)略的選擇永遠(yuǎn)不能不敬畏趨勢。機(jī)會有可能消失，而趨勢卻不會以人的意志為轉(zhuǎn)移。事實(shí)上，大多數(shù)的經(jīng)營者都能看到趨勢的走向，不過，因?yàn)橼厔菔且恢痹谶\(yùn)動的，我們經(jīng)常忽略了每天的變化。就如我們突然有一天發(fā)現(xiàn)兒子長大了一樣。其實(shí)，孩子每天都在成長，只是被我們忽略掉了。我們每一個人都知道吸煙會危害健康，但卻不一定會戒煙，因?yàn)槌闊煵粫�馬上就死，我們看不到這種損害，但損害卻一直在進(jìn)行，當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)的時候，其實(shí)已經(jīng)是不可逆的了。 

 

　　2、拉式發(fā)展和推式發(fā)展

 

　　溫氏先搞養(yǎng)殖，再配套飼料，屬于拉式發(fā)展；飼料企業(yè)發(fā)展不下去之后去搞養(yǎng)殖，屬于推式發(fā)展。拉式發(fā)展是基于趨勢的戰(zhàn)略選擇，是主動的，因此可以更從容，有更多的微調(diào)機(jī)會。而推式發(fā)展是被迫的，是一種無奈的選擇，如果受到上市公司業(yè)績壓力或老板的考核壓力，這種選擇如果夾雜著透支，則更會陷于被動。

 

　　2016年，很多企業(yè)選擇了大力發(fā)展養(yǎng)豬，去收購養(yǎng)殖企業(yè)，但這個時候，收購的成本可能是最高的，投資回報(bào)顯然遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如在低谷時期有計(jì)劃、有策略地吃進(jìn)那些被低估的資產(chǎn)。這就是兩種發(fā)展方式的巨大差異。一個運(yùn)動員如果要退役，應(yīng)當(dāng)在獲得奧運(yùn)冠軍（達(dá)到巔峰）的時候退役，投資形象代言人要在有潛力但沒有獲得冠軍的時候下手，就像對劉翔一樣，這是一種投資的基本邏輯。

 

　　3、行業(yè)的盈利熱點(diǎn)

 

　　我們這個行業(yè)的盈利熱點(diǎn)是在變動的，快與慢的選擇必須要基于這種熱點(diǎn)的抓取，看在一個什么樣的契機(jī)下能夠從容的布局。 

 

　　上一個30年的盈利熱點(diǎn)是在飼料領(lǐng)域。

 

　　從正大進(jìn)入中國，直到2013年，大約持續(xù)了30年的時間。為什么飼料企業(yè)現(xiàn)在感到壓力大了，生意不好做了？是因?yàn)檫@個熱點(diǎn)已經(jīng)轉(zhuǎn)移到了下一個領(lǐng)域。 

 

　　第二個盈利熱點(diǎn)是養(yǎng)殖環(huán)節(jié)。

 

　　大約會有5-10年，這個時間的跨度長短主要受投資規(guī)模和投資主體數(shù)量的影響。這個盈利熱點(diǎn)在養(yǎng)殖領(lǐng)域，從2015年開始表現(xiàn)的很突出，2016年有可能是歷史最高點(diǎn)，很難突破。這個時候再投資養(yǎng)豬，不是沒機(jī)會了，而是已經(jīng)有點(diǎn)晚了，不是最佳投資機(jī)會點(diǎn)。 

 

　　第三個盈利熱點(diǎn)會出現(xiàn)在品牌和渠道領(lǐng)域。

 

　　這次盈利熱點(diǎn)會出現(xiàn)在5-10年后，在這一點(diǎn)上，“土豬一號”的陳生走在了前列。中國養(yǎng)豬業(yè)（請注意，我說的是養(yǎng)豬業(yè)，不是畜牧業(yè)）最有錢的三個人是誰？我認(rèn)為溫鵬程、秦英林和陳生。但無論是從開始介入養(yǎng)豬的時間，還是養(yǎng)殖的規(guī)模（數(shù)量）上來看，很顯然陳生都不如前兩者，但陳生顯然更有機(jī)會抓住下一個盈利熱點(diǎn)。如果不出意外，陳生是下一個熱點(diǎn)中的代表人物。陳生不僅抓住了未來的行業(yè)贏利點(diǎn)，而且選擇了差異化和品牌溢價(jià)這兩個最難也最有空間的領(lǐng)域。

 

　　這三個熱點(diǎn)的變化軌跡是從上游到下游，最后到終端。我想，如果你不是為生活所迫，企業(yè)不是在生死選擇之時，一手抓當(dāng)下的機(jī)會，一手為下一個盈利熱點(diǎn)做戰(zhàn)略布局，你一樣會從容享受趨勢帶來的機(jī)會，又何必以透支的方式寅吃卯糧呢？ 

 

　　現(xiàn)在，我們該揭開溫氏為什么對轉(zhuǎn)型沒有迫切需求的謎底了吧？溫氏做的是產(chǎn)業(yè)鏈，產(chǎn)業(yè)鏈的好處就是盈利點(diǎn)可以移動。溫氏有種豬、有飼料廠、有疫苗、有設(shè)施廠，有幾乎覆蓋整個產(chǎn)業(yè)鏈的資源和投入。當(dāng)整個養(yǎng)殖業(yè)的贏利點(diǎn)在后移的時候，這些盈利一直都在溫氏這個大盤子里，所謂“肉依然爛在鍋里”。這是溫氏對轉(zhuǎn)型沒有迫切需求的原因。不過，溫氏必須緊盯著第三個盈利熱點(diǎn)-渠道和品牌，只有這樣，才能保證永遠(yuǎn)可以善用趨勢帶來的機(jī)會。

 

　　溫氏做的是產(chǎn)業(yè)鏈，是以資本為紐帶的，因此盈利點(diǎn)可以在內(nèi)部通過二次投資和分配進(jìn)行平衡，但這對資本和能力的要求太大，這是很多企業(yè)不適合做產(chǎn)業(yè)鏈的原因。但構(gòu)建“養(yǎng)殖價(jià)值圈”一樣充滿著機(jī)會，這個觀點(diǎn)，可以參考我的文章-《如何成功打造產(chǎn)業(yè)“價(jià)值圈”》。

 

　　四、溫氏哪里最厲害？

 

　　我想，我們上面已經(jīng)講清楚了快與慢的辯證關(guān)系。我經(jīng)常想，溫氏最令人欽佩的是什么？經(jīng)過認(rèn)真的思考，我認(rèn)為有兩點(diǎn)：　 

 

　　第一個應(yīng)該是分享精神。

 

　　溫氏在上市前，據(jù)說股權(quán)分散在2000多個股東手里，溫氏不是靠股權(quán)來實(shí)現(xiàn)控制和效率管理的，而是分享精神和機(jī)制。這個分享精神是溫氏企業(yè)文化的核心成分。

 

　　第二個是戰(zhàn)略定力。

 

　　很多的企業(yè)都制定了戰(zhàn)略，但未必有這種驚人的戰(zhàn)略定力。就是在眼花繚亂的機(jī)會面前，堅(jiān)守的是什么？初心。其實(shí)，溫氏以前的盈利水平就不錯，它完全可以拿手里的閑錢去抓機(jī)會，去賺一些快錢，比如房地產(chǎn)、投資、甚至是外銷飼料。但它都沒有做，而是堅(jiān)持把所有的精力都圍繞著一只雞、一頭豬、一頭奶牛去做，就這樣傻傻地堅(jiān)持，以務(wù)實(shí)的工匠精神，用30年的歲月締造了一個幾乎難以超越的傳奇。

 

　　據(jù)說，2016年末，溫氏將成為世界最大的養(yǎng)豬企業(yè)，超過史密斯菲爾德。