陳春花：企業(yè)該如何控制成本

　　一個企業(yè)如果不以盈利為目的，那個老板就是耍流氓，企業(yè)生存的根本就是要盈利，而如何讓企業(yè)盈利最關(guān)鍵的就是控制成本，這一點在飼料企業(yè)尤為明顯，下面是陳春花老師就控制成本方面做的一些講解。

　　成本是衡量企業(yè)管理水平的關(guān)鍵元素，成本的能力也是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營績效的基礎(chǔ)。但是，企業(yè)不應追求最低成本，因為沒有最低成本，成本只能是合理。在改革開放的30年間，中國很多企業(yè)借助于不斷地追求低成本而獲得競爭優(yōu)勢，并自認為具有了邁克爾·波特所提出的低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，但是這是誤解，波特的競爭戰(zhàn)略中，有關(guān)成本的優(yōu)勢是指總成本領(lǐng)先而不是最低成本。事實上，這樣的“低成本”是把成本轉(zhuǎn)嫁出去的低成本，是壓抑了勞動力價值的低成本，這樣的低成本不是真正意義上的低成本，而是不規(guī)范經(jīng)營，以及沒有承擔企業(yè)本該承擔的責任所僥幸獲得的結(jié)果。使成本合理并競爭力竟然是攸關(guān)企業(yè)持續(xù)成功與否的四項基本元素之一。中國企業(yè)認真理解成本構(gòu)成，透徹分析自己成本的合理性，尋找成本的競爭優(yōu)勢已經(jīng)是迫在眉睫。

　　廉價的勞動力不能保證獲得成本優(yōu)勢

　　2010年富士康決定給產(chǎn)線工人加薪的信息帶來的爭論是我意想不到的，甚至有相當一部分的海外華人認為富士康加薪帶來的效應會影響到中國大陸代工企業(yè)的競爭力，這樣的擔心在臺資企業(yè)和港資企業(yè)蔓延，在大陸的制造基地的區(qū)域也開始蔓延，但是，低廉的勞動力就是制造企業(yè)低成本優(yōu)勢的真正來源嗎?

　　中國“世界工廠”的模式長期以來將國際化競爭力建基于廉價的勞動力成本之上，富士康只是一個縮影。這是在改革開放30年來中國不得不接受的一個事實。但是，人們不能因為這樣的事實，就認為低廉的人力成本就是獲得成本優(yōu)勢的來源，關(guān)鍵是需要找到制造企業(yè)真正的成本優(yōu)勢來源。談到成本優(yōu)勢，我們自然會想到三個企業(yè)：美國西南航空、日本的豐田、美國的沃爾瑪。

　　西南航空公司的員工部要和18000多名員工打交道，員工部的每一位成員都要在該部門的使命宣言上簽名，然后簽了名的使命宣言十分明顯的張貼在總部的墻上，上面寫著：“我們認識到員工就是公司的競爭優(yōu)勢，我們將會提供各種資源和服務，幫助我們的員工成為優(yōu)勝者，以支持公司的發(fā)展和獲利能力，并同時保持西南航空公司的價值觀以及特有的企業(yè)文化。”盡管西南航空公司成功的原因很多，但是我覺得最突出的就是員工所貢獻的成本與服務品質(zhì)。西南航空公司的平均成本是每英里7.1美分，而其他航空公司的單位成本達到10美分左右，比西南航空公司要高出20%-30%。西南航空公司的這一成本優(yōu)勢一部分來源于員工的突出的生產(chǎn)率。例如，西南航空公司飛機從到達登機口到起飛一般只需要15分鐘，聯(lián)合航空(United Airlines)和大陸航空公司(Continental Airlines)一般需要35分鐘。西南航空公司之所以可以用總成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略持續(xù)成功，其關(guān)鍵概念是“盡可能最少的占用顧客的時間 ”并讓員工快樂的工作。

　　豐田堅信一線員工不只是一部沒有靈魂的制造機器上的齒輪，他們可以是問題解決者、創(chuàng)新者和變革推動者。美國公司依靠內(nèi)部專家來設法改進流程，而豐田公司則賦予了每一位員工技能、工具和許可權(quán)，以便隨時解決問題并防止新問題的發(fā)生。這樣做的結(jié)果是：年復一年，豐田公司從員工身上獲得的價值要遠超過競爭對手的收獲，豐田真正的優(yōu)勢在于它能夠利用“普通”員工的才智。準時化生產(chǎn)、看板管理、全面質(zhì)量管理、質(zhì)量管理活動小組、合理化建議制度、生產(chǎn)的分工與協(xié)作、以消除浪費為核心的合理化運動……這些員工們參與并實施的行動計劃，都是豐田成功的保證。“精益生產(chǎn)”因為在全世界范圍內(nèi)開創(chuàng)了全新的生產(chǎn)標準，甚至被美國人詹姆斯·沃麥克譽為“改變世界的機器”。豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人大野耐一也曾經(jīng)這樣表白：“豐田生產(chǎn)方式固然重要,但豐田人的創(chuàng)造力、努力和實際能力，則是生產(chǎn)方式的精華。”

　　山姆·沃爾頓曾經(jīng)說過：“與你的員工分享你所知道的一切;他們知道的越多，就越會去關(guān)注;一旦他們?nèi)リP(guān)注了，就沒有什么力量能阻止他們了。”過去五十年中，沒有任何公司能成功地模仿沃爾瑪，因他的成功是基于簡單的管理規(guī)則，其成功的關(guān)鍵是員工有效的執(zhí)行規(guī)則而又不墨守成規(guī)。例如光是偷竊的損失，沃爾瑪就比競爭者少了一個百分點，這樣的成果和3%的凈利相比，真是貢獻可觀。除此之外，沃爾瑪還利用集中發(fā)貨倉庫，全國衛(wèi)星聯(lián)機的管理信息系統(tǒng)等使得采購成本也低于同行競爭對手一個百分點，沃爾瑪便以這些看似平淡無奇的管理手法，保證了每天可以提供低價商品給予顧客，創(chuàng)造出全球最大的百貨公司。

　　西南航空公司的成本優(yōu)勢來源于時間效率，豐田其成本優(yōu)勢的關(guān)鍵是“一線員工發(fā)揮智慧”，沃爾瑪?shù)某杀緝?yōu)勢來源于管理效率，而中國企業(yè)的成本優(yōu)勢卻來源于勞動力、土地資源、政策以及原材料，這實在是需要我們好好的反思。令人可惜的是，在今天依然很多人認為如果富士康提升產(chǎn)線工人的工資，一定會失去成本的競爭優(yōu)勢。這里面所蘊含的正是對于關(guān)鍵問題認識的能力偏差，如果認為制造企業(yè)的成本優(yōu)勢是來源于產(chǎn)線工人的低工資，那就是大錯特錯了，產(chǎn)線工人最重要的價值正是貢獻產(chǎn)品成本與品質(zhì)的競爭力，沒有這樣的認識，一個以制造取勝的國家就會喪失其競爭優(yōu)勢。

　　進入到2011年對于每一個運營企業(yè)的管理者來說都是極大的挑戰(zhàn)，這相對于之前的30年來說，最大的不同是環(huán)境產(chǎn)生了一些完全不同的變化。30年來，總體上中國制造一直在走粗放型的生產(chǎn)制造之路。金融危機曾使珠三角、長三角8萬家中小企業(yè)倒閉。也使中國制造業(yè)真正開始思考如何實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級?如何加強品牌意識?如何應對匯率變化以及出口市場的游戲規(guī)則?如何面對環(huán)境保護所提出來的挑戰(zhàn)?而在2011年尤為不同的是，通脹將再一次給企業(yè)敲響警鐘，如何打造出具有國際競爭力的產(chǎn)品參與國際市場競爭?

　　中國制造業(yè)，包括整個中國實體經(jīng)濟正在受到通脹的威脅。一方面是原材料價格不斷上漲，生產(chǎn)資料成本、人工成本等均不斷增加;另一方面，面對可能帶來的市場萎縮，對于制造業(yè)來說，無疑將是雪上加霜。顯然，2011年，通脹必將伴隨著中國制造，甚至將成為中國經(jīng)濟的長期主題。

　　面對這樣的變化和壓力，很多企業(yè)從消費者細分入手，特別是消費升級入手，這是一個好的選擇，而且也必須從市場入手。但是從根本上來講，還是需要制造企業(yè)能夠打造出自己的核心能力來持續(xù)面對變化和挑戰(zhàn)，適應市場對企業(yè)提出的全新的要求，這是一個企業(yè)內(nèi)功的問題，好的企業(yè)一定是不受環(huán)境影響而可以保持與環(huán)境的互動，因此，中國制造企業(yè)在面對這樣巨大的挑戰(zhàn)的時候，還是需要靜下心來從內(nèi)在的能力提升入手，而內(nèi)在能力的最重要的顯現(xiàn)就是：具有有競爭力的合理成本，做到這一點就需要企業(yè)從以下幾個方面入手，包括產(chǎn)品與服務的能力，有效生產(chǎn)的能力，流程簡化的能力，人盡其才的能力以及經(jīng)營的意志力，下面分別展開論述。

　　對于今天的制造企業(yè)而言，精益與精準是必須要學習和掌握的能力，環(huán)境已經(jīng)不再提供粗放的資源給企業(yè)使用，企業(yè)不再可能僅僅依靠經(jīng)驗和制造能力就能夠滿足顧客的需求，企業(yè)需要做的更多，更加要和顧客去做互動，并了解顧客的期望。我多年前用了一個觀點來表達自己的想法：擁有和顧客一樣的思維方式，無論是產(chǎn)品設計，技術(shù)創(chuàng)新，銷售推動以及服務，都要從顧客的需求出發(fā)，而不是從企業(yè)產(chǎn)品本身出發(fā)，要和豐田一樣的選擇精益制造，為“節(jié)省顧客的每一分錢”做出努力。

　　杜絕一切浪費

　　相對于優(yōu)秀的企業(yè)而言，中國企業(yè)在生產(chǎn)力發(fā)揮，產(chǎn)能轉(zhuǎn)換，管理成本，渠道效率，資金有效性等很多方面存在著浪費，人們一方面認為未來人力成本提升的壓力、原材料提升的壓力、以及環(huán)境保護所需要支付的成本的壓力很大，一方面又沿著原有的管理習慣工作，如果愿意在工作習慣上做出改變，這些成本都可以消化掉，只要企業(yè)持續(xù)的改善生產(chǎn)力，堅決地杜絕一切浪費，這些價值就會被釋放出來。

　　在我持續(xù)觀察中國企業(yè)的過程中，感受到太多可以改進的地方，能夠提升效率的空間很大。選兩個小的角度來做說明。一個是“流程成本”。本來可以兩個人交流之后半個小時就可以馬上解決的問題，卻選擇了借用流程來解決，一個流程走下來要經(jīng)過至少三個人，同時還要三四天的時間，當我問這些管理者為什么不馬上解決，他們說這是流程的需要，我把這個稱之為流程成本，其實這樣的成本非常多，但是大家習以為常，并認為這是正確的做法。第二個是“沉默成本”。這個習慣。類似女生的衣柜，只要條件許可，女生會很喜歡去買新衣服，但是一個奇怪的現(xiàn)象是，買了新衣服的女生，在大多數(shù)的情況下還是喜歡穿經(jīng)常穿的那幾件衣服，買來的衣服都在掛在衣柜里，并且還是覺得沒有合適的衣服穿，之后再不斷買新的衣服放進衣柜里。這些掛在衣柜里的衣服就是“沉默成本”。這兩個小小的例子，只是想說明在管理中可以節(jié)省的地方很多，不要談到成本就是勞動力、原材料，事實上在管理中存在著非常多的浪費，只要愿意就可以在任何一個角度展開而取得成效。

　　中國企業(yè)在人力資源的投放在也存在著非常大的浪費，我在1994-2002年間做過一個200家企業(yè)員工工作狀態(tài)的調(diào)查，調(diào)查的結(jié)果讓我很驚訝，因為在這200家比較好的運行的公司中，5-10%左右的員工是和公司對著干的，他們沒有任何的績效產(chǎn)出，反而給公司的管理工作帶來很多麻煩;20%左右的員工是為了“次品”而工作，他們所產(chǎn)出的工作結(jié)果不合格;20%的員工蒙著做，不知道為什么可以把事情做好，也不知道為什么事情做不好;20-25%左右的員工符合績效要求，而真正高績效產(chǎn)出的員工也只有20%左右。這個調(diào)查的結(jié)果說明企業(yè)在人力資源上的浪費更為嚴重，接近60%的員工沒有有效的績效產(chǎn)出。無論是人力資源管理上、產(chǎn)生轉(zhuǎn)化上、系統(tǒng)提升上，我們都可以釋放出更多的成本空間，讓企業(yè)可以面對今天的挑戰(zhàn)。

　　前些年人們關(guān)注到中秋月餅過度包裝的問題，一個單純的月餅，經(jīng)過夸張的包裝把價格提升到“天價”，也許是有人以此來消費，但是這真的是一種浪費的，而類似的行為非常之多，所以就有人說過一句很形象的話：購買商品成了購買空氣。倘若企業(yè)這樣去追求，一定無法獲得成本優(yōu)勢的。我很喜歡無印良品的經(jīng)營理念以及商業(yè)模式，正如無印良品自己所追求的那樣：無印良品已經(jīng)不再是一個商標，而是一種生活的哲學和生活的方式。（春暖花開）