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陳春花：新希望要做農(nóng)牧產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營者

來源:互聯(lián)網(wǎng)
日期：2013-11-28
編輯：admin
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在劉暢、陳春花和陶煦組成的新“三駕馬車”帶領(lǐng)下，新希望從四個方面對經(jīng)營戰(zhàn)略進行了調(diào)整，公司業(yè)績在三季度取得了立竿見影的表現(xiàn)。在公司三季報公布之季，中國證券報記者獨家專訪了新希望聯(lián)席董事長和首席執(zhí)行官陳春花，就公司戰(zhàn)略調(diào)整、團隊建設(shè)、海外布局等方面的問題進行了探討。陳春花表示，新希望要成為產(chǎn)業(yè)鏈的管理者或者說是經(jīng)營者，大幅提高海外業(yè)務(wù)比重，做世界級農(nóng)牧企業(yè)。

　　讓養(yǎng)殖全程可控

　　中國證券報：5月底，新的領(lǐng)導(dǎo)班子上任后，在公司經(jīng)營戰(zhàn)略上做了哪些調(diào)整？

　　陳春花：戰(zhàn)略上的調(diào)整主要包括四個方面：一是在產(chǎn)業(yè)鏈上，我們現(xiàn)在更強調(diào)在養(yǎng)殖端怎么去增強影響力，做得比以往更加聚焦和專注，讓養(yǎng)殖的能力更可控，同時更專注于消費端，把產(chǎn)業(yè)鏈延展到食品；二是我們更專注于對核心技術(shù)能力的投入和理解，除了研發(fā)，我們對技術(shù)還有一個理解，就是怎么讓它變成服務(wù)，這是一個比較大的調(diào)整和投入；三是加大海外的布局，海外的發(fā)展一方面能幫助我們拓展新的發(fā)展空間，另一方面我們在海外積累的超過12年的經(jīng)驗在今天也迎來了爆發(fā)點；四是加大在信息系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫上的建設(shè)，讓整個養(yǎng)殖的過程和食品提供的過程做到安全可控。

　　中國證券報：把產(chǎn)業(yè)鏈延展到食品，是否意味著打造“全產(chǎn)業(yè)鏈”？

　　陳春花：還不是這樣理解的。因為全產(chǎn)業(yè)鏈的概念強調(diào)的是從原料開始一直延伸到消費端，我們現(xiàn)在雖然也是從飼料到消費端，但在這個過程中我們并不是所有的環(huán)節(jié)都自己去做，而是組成很多合作伙伴，讓合作伙伴和我們一起來做，而我們做兩個最重要的環(huán)節(jié)，一是以飼料的競爭力去影響?zhàn)B殖環(huán)節(jié)，二是以食品終端的競爭力去影響整個食品環(huán)節(jié)。也就是說，我們想成為一個產(chǎn)業(yè)鏈的管理者或者說是經(jīng)營者。這才是我們正在努力的方向。

　　中國證券報：您上任后在組織架構(gòu)上劃小經(jīng)營單元，取消青島中心，設(shè)立五大特區(qū)的目的何在？

　　陳春花：基于對市場和養(yǎng)殖的判斷，我們需要聚焦在養(yǎng)殖端，這就需要運營的半徑要短，而原有的青島中心它的運營半徑很大，讓它運營半徑變短，就需要把這個區(qū)域劃小，我們是在這個背景下把它變成五個特區(qū)的。而改變組織架構(gòu)的目的，還是回歸到我們對戰(zhàn)略的理解上，也就是貼近和專注于對養(yǎng)殖能力的打造。

　　中國證券報：新希望一直存在的一個問題是產(chǎn)業(yè)鏈大而不強，管控能力差。新管理層在這方面有哪些調(diào)整？

　　陳春花：我們從三方面加大了管控力度：一是把區(qū)域劃小，因為如果是一個很大的區(qū)域的話，合作的客戶非常多，關(guān)注力度就沒有那么集中；二是我們正在做區(qū)域的封閉一體化，把飼料、養(yǎng)殖等環(huán)節(jié)在一個區(qū)域?qū)崿F(xiàn)一體化，這對我們來說是一個非常大的挑戰(zhàn)，目前為止也需要我跟陶煦總裁花很大的力氣來協(xié)調(diào)，為的就是使養(yǎng)殖的全過程可控；三是加強數(shù)據(jù)庫的建設(shè)，對養(yǎng)殖的過程進行數(shù)據(jù)庫管理，讓整個過程可控。同時，我們在加大整個動保體系的建設(shè)，也引進了很多合作伙伴進行聯(lián)合開發(fā)，把用藥等整個環(huán)節(jié)都控制起來。

　　團隊已穩(wěn)定下來

　　中國證券報：在新的董事會中，您如何看待聯(lián)席董事長這種設(shè)置上的創(chuàng)新？

　　陳春花：我覺得一個企業(yè)在選擇它的組織模式的時候一定與它的形態(tài)相關(guān)，對新希望而言，公司在董事會換屆的時候就需要這樣一種模式，劉暢作為大股東的代表，能夠讓大家感受到資本對公司的支持，而把我引進來也表明公司需要更專業(yè)的管理隊伍，進行更有效的轉(zhuǎn)型，以及更加明確的戰(zhàn)略調(diào)整和隊伍的拉升。我想這個結(jié)構(gòu)本身就是根據(jù)公司實際的運營情況來設(shè)計的。當(dāng)然，這在國內(nèi)而言肯定是一種非常創(chuàng)新的模式，但在海外這已經(jīng)是一種比較正常的組織形態(tài)了。

　　中國證券報：如何看待現(xiàn)在的新的三人領(lǐng)導(dǎo)班子？

　　陳春花：我們?nèi)齻€人在方向和工作方式上來講目前融合得非常好，比如在整個日常運營當(dāng)中都是總裁陶煦來負(fù)責(zé)，而從戰(zhàn)略的調(diào)整和文化的打造上來講，我花的精力會多一些，劉暢在董事會日常的工作，包括治理結(jié)構(gòu)的打造以及協(xié)同上做得也很好，所以這實際上是一個很好的組合。同時，我們整個高管團隊在認(rèn)同和執(zhí)行上的轉(zhuǎn)變也是非�？斓�，包括不同的中心其實是由不同的高管在負(fù)責(zé)，而我們海外中心和成都中心經(jīng)營的績效今年都是非常穩(wěn)健的，三北中心也是不斷地破局，去調(diào)整。

　　中國證券報：公司在2011年重組后團隊流失嚴(yán)重，新的領(lǐng)導(dǎo)班子上任后在穩(wěn)定團隊方面做了哪些工作？

　　陳春花：當(dāng)時流失比較嚴(yán)重也是多方面的原因造成的，很重要的一個原因就是外部給的激勵條件比較豐厚，我覺得這也無可厚非。而現(xiàn)在團隊之所以能穩(wěn)定下來，一方面是因為我們的戰(zhàn)略越來越清晰，能讓大家看到希望，另一方面，我覺得最重要的還是大家想做事情，而公司無論是品牌效應(yīng)，還是資源，以及整個系統(tǒng)支持，這樣的平臺也能夠吸引大家留下來的。同時，過去幾個月我們也正在做一些創(chuàng)新，尋找一些新的經(jīng)營模式，這比他們出去只做飼料吸引力和空間會更大。

　　中國證券報：除了穩(wěn)定管理團隊之外，下一步如何激活整個隊伍？

　　陳春花：激活整個隊伍是我們下一步重點調(diào)整的方向之一，因為我們畢竟是一個8萬人的隊伍，這么大的一個隊伍如何去激活，我們目前也正在安排當(dāng)中，年底之前我們會把激活整個隊伍的方式找出來。

　　三年后海外業(yè)務(wù)占30%

　　中國證券報：公司戰(zhàn)略調(diào)整的一大方向是加大海外業(yè)務(wù)布局，在這方面公司做了哪些布局？

　　陳春花：海外業(yè)務(wù)拓展方面，我們正在制定五年規(guī)劃。第一稿我們已經(jīng)討論過了，最終還是聚焦在我們競爭優(yōu)勢比較強和市場契合度比較高的地方，比如越南、印尼、埃及、孟加拉、印度。這些市場和我們現(xiàn)在擁有的產(chǎn)業(yè)能力實際上是比較匹配的，而且，在這些地方我們有經(jīng)驗的累積、管理隊伍和客戶資源基礎(chǔ)。在這些地方發(fā)力，實際上是我們的第一個選擇，我們也是以這樣的標(biāo)準(zhǔn)去做布局的。

　　中國證券報：海外業(yè)務(wù)拓展方面有何具體目標(biāo)？

　　陳春花：海外業(yè)務(wù)現(xiàn)在只占我們的3%-4%，我們希望三年后超過20%，五年后達到30%，十年到二十年超過50%。因為要打造世界級的企業(yè)，首先國內(nèi)的貢獻和國外的貢獻應(yīng)是平衡的，甚至海外的貢獻要更多，第二就是在行業(yè)里面我們要擁有領(lǐng)先的位置，第三是我們的品牌是全球認(rèn)知的，第四是我們一定要能做全球資源整合，無論是原材料的、人力的，還是資本的。只有這樣，才能真正談得上是世界級農(nóng)牧企業(yè)。

　　中國證券報：海外業(yè)務(wù)的拓展是以并購為主，還是自己建廠為主？

　　陳春花：我們目前還是以自己建廠為主，但接下來會有并購。在并購方面，我們會注重對優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的并購。也就是說，在市場方面和我們有互補，或者能夠通過并購幫助我們獲得一個有力的競爭地位。我們會從這方面去做。

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