團隊是目前海大集團面臨的最大問題

    據水產前沿報道，服務營銷是否走到瓶頸期?將發(fā)展戰(zhàn)略定位為服務型戰(zhàn)略的海大，結束了自2006年開展服務營銷以來的高速增長，2013年飼料銷量僅小幅增長。另外兩項服務工具，海大“三駕馬車”中的種苗和動保產品的銷售也均發(fā)力受阻。不禁深思，曾支撐海大快速發(fā)展、給行業(yè)帶來新意、給同行造成沖擊的服務營銷，問題到底出在哪里?

　　如同七年之癢，海大服務營銷的不足在2012年開始顯現(xiàn)，直觀反映在當年水產料銷量的增速及海貝藥物“海聯(lián)科”動保產品營業(yè)收入都出現(xiàn)不同程度的下滑，但增速仍遠高于行業(yè)平均水平，特別是“池底安”和“粒粒氧”產品作為動保產品中的“拳頭”，一直在水產健康養(yǎng)殖中得到廣泛應用。

　　需要看到，海大實施服務營銷給行業(yè)帶來沖擊的同時，同行也在不斷分析海大并快速跟進，這一勢頭在2012年尤為明顯。海大董事長薛華曾表明，2011年前當行業(yè)不做服務時，海大在做，所以產生相對優(yōu)勢;但當行業(yè)都開始做時，海大服務沒有升級，沒能給養(yǎng)殖戶持續(xù)提升價值，在客戶端的差異消失了，養(yǎng)殖戶對海大的粘性也因此消失。

　　下一步海大該怎么走?薛華在2013年主要反思了五個點：一是服務營銷戰(zhàn)略是否真正深入海大人心?二是在服務和苗種還不能全面推開的情況下，有必要做出全行業(yè)最具競爭力的飼料產品。三是認同經銷商渠道的價值。四是市場管理者對服務和營銷的關系認知不夠。五是由于集團急功近利，對人力資源管理重視不夠，造成團隊能力失衡。

　　自上至下的反思，開啟了海大“第二春”，然而2013年結束后并未全面感受到春天的暖意。

　　疑惑

　　據海大集團海大學院副院長丁振紅反映，去年下半年至今年3月份聽到最多的聲音是，海大究竟還搞不搞服務，服務營銷的前途在哪里?

　　猶豫、質疑聲內外皆有。內部而言，分子公司銷售老總既要面對殘酷的飼料競爭，又要推廣種苗、海聯(lián)科動保產品和養(yǎng)殖技術，努力后最終不見得會給飼料銷量帶來增長，部分公司開始弱化服務，偏離海大服務營銷的理念。同時由于不能有效支持市場，技術和研發(fā)工程師的價值得不到體現(xiàn)，造成服務工程師團隊的不斷流失。

　　從市場角度，海大承諾給養(yǎng)殖戶做服務，所以養(yǎng)殖戶對海大的期許較高。但海大的服務團隊大部分是畢業(yè)1-2年的年輕人，專業(yè)能力和綜合能力遠不能滿足養(yǎng)殖戶的服務需求，易受市場質疑，讓服務團隊沒有成就感，使得海大在某些區(qū)域的人員出現(xiàn)流失。

　　擺在薛華面前的難題，與一年前反思時提到的問題差不多，但更加嚴峻。2014年2月26日，海大高層、各分子公司服務部、銷售部主管代表近30人聚在番禺蓮花山，研討了海大水產板塊的技術服務推進工作。這則消息在海大內部資料《海大報》上并未花大筆墨來呈現(xiàn)，但通過某些途徑獲悉當時探討了“海大還做不做服務營銷”這類敏感話題。探討結果毫無疑問，如丁振紅所說，如果海大不走服務的道路，就意味著海大已經不是海大了。薛華也在討論結束時強調，海大重視營銷的同時必須強化服務，尤其要重視對技術服務工程師隊伍的培養(yǎng)，持續(xù)促進服務營銷戰(zhàn)略落地。

　　另一則消息被冠以“海大服務再起航”，這是5月6日海大在集團研究中心舉行的2014服務推進工作會議，高層及水產板塊服務營銷骨干100余人參加，是繼2月26日高層達成共識后的擴大會議。大體可知，2014年海大服務營銷工作的主題是再起航，也意味著海大服務體系第一階段的打造已完成。

　　期間，薛華更是做了題為《2014，服務再起航》的報告。此時的掌舵人，又會帶領舵手們校準什么?

　　校準

　　從海大服務營銷邏輯上來講，海大認為養(yǎng)殖戶對飼料、優(yōu)質苗種、養(yǎng)殖技術(含生物防控)的需求缺一不可，如果為其提供優(yōu)質種苗、優(yōu)質飼料、領先的養(yǎng)殖技術(優(yōu)質動保產品是先進養(yǎng)殖技術的支撐)，在各個環(huán)節(jié)的優(yōu)勢疊加下，養(yǎng)殖戶就一定能實現(xiàn)價值最大化，從而帶動企業(yè)發(fā)展。

　　換句話說，海大需要提供領先的種苗、飼料和動保產品，同時服務團隊通過有效的服務讓養(yǎng)殖戶用好這些產品，實現(xiàn)養(yǎng)殖成功。這里面關鍵點有兩個，一是產品是否領先，二是團隊是否真正擁有專業(yè)能力。需要一提的是，海大服務營銷是基于客戶需求的創(chuàng)新模式，達成中有著顯而易見的挑戰(zhàn)，但如薛華言，正因為艱難，所以才有價值。

　　苗種的特點決定其發(fā)展是漸進的、緩慢的和厚積薄發(fā)的，雖然海大對苗種投入大量的資源，但蝦苗面臨技術突破而魚苗面臨市場推廣模式的突破。當種苗未能體現(xiàn)優(yōu)勢的時候，養(yǎng)殖戶的選擇更多聚集在飼料和技術服務上。而且，現(xiàn)階段占養(yǎng)殖成本最大的還是飼料，最能讓養(yǎng)殖戶感受到價值的也是飼料——這一點，薛華在上年的反思中已闡明。

　　薛華在不久前的內部講話中也點明，飼料銷量的增長現(xiàn)階段不能依賴苗種和動保產品，相反要通過飼料產品的優(yōu)勢來為苗種和動保產品贏得2-3年的完善時間。所以從產品上來說，海大極可能會預先強化飼料的優(yōu)勢，這也是掌握添加劑核心技術的海大最容易達成目標的切入點。

　　養(yǎng)殖技術和海聯(lián)科動保產品方面。海聯(lián)科動保產品在2010-2011年兩年間快速增長，主要是配合當時的服務推進和養(yǎng)殖方案落地，但隨后沒有在產品本身投入更大資源。“當市場養(yǎng)殖技術普遍得到提升，當養(yǎng)戶普遍懂得使用動保產品的時候，我們才發(fā)現(xiàn)海聯(lián)科產品是可以被替代的。”薛華表示。而當養(yǎng)殖技術方案和海聯(lián)科產品不能領先于市場時，團隊就會對服務產生動搖。因此，海大需要繼續(xù)專注養(yǎng)殖技術研發(fā)，并組建核心養(yǎng)殖技術團隊，同時增加動保產品的研發(fā)投入。

最后說團隊，這是海大面臨最大的問題。在海大戰(zhàn)略里，需要培養(yǎng)一支專業(yè)能力很強的團隊去面對養(yǎng)殖戶。理想的目標是以分子公司為單元的團隊，要懂飼料產品、種苗、動保產品、養(yǎng)殖技術，同時又具營銷能力和推廣能力。實際上，現(xiàn)階段不可能使每一個海大人都具備這樣的綜合能力，就必須有團隊分工，有專門的服務人員，也需要分子公司總經理處理好服務和營銷間的關系。